一、客戶名稱

浙江正方控股集團(tuán)有限公司

二、客戶簡(jiǎn)介

浙江正方控股集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱正方集團(tuán)）以交通建設(shè)施工為主業(yè)，是國(guó)內(nèi)高等級(jí)瀝青道路施工領(lǐng)先企業(yè)，具有公路工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)，是浙江省交通工程施工龍頭企業(yè)、全國(guó)交通百?gòu)?qiáng)企業(yè)。

“綠水青山就是金山銀山”，正方集團(tuán)把握“綠色交通”的時(shí)代需求和發(fā)展趨勢(shì)，于 2015 年建成全國(guó)首座全封閉環(huán)保型瀝青拌合站，一舉成為瀝青拌合站環(huán)保轉(zhuǎn)型的先行者。正方陸續(xù)在浙江、蘇北、河南等地投資建站 10 余座，逐步形成“立足浙江、布局全國(guó)”的戰(zhàn)略版圖。

三、項(xiàng)目建設(shè)背景、痛點(diǎn)與規(guī)劃思路

建立完整的項(xiàng)目成本管控體系

成本歸集的準(zhǔn)確性、及時(shí)性不高；成本控制力不足，很多突破成本的業(yè)務(wù)都是事后才反應(yīng)出來(lái)。通過(guò)系統(tǒng)構(gòu)建實(shí)施建立成本管理架構(gòu)，清晰界定實(shí)體工程成本、項(xiàng)目運(yùn)行費(fèi)用以及單獨(dú)核定費(fèi)用的費(fèi)用構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)，明確各個(gè)成本要素核定范圍；制定成本管理架構(gòu)與財(cái)務(wù)科目對(duì)應(yīng)關(guān)系，做到成本會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)核定成本，確保項(xiàng)目成本準(zhǔn)確及時(shí)歸集；通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本線上預(yù)警控制，將預(yù)算控制點(diǎn)前移至采購(gòu)計(jì)劃提報(bào)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本事前、事中、事后控制。

建立完善的工程進(jìn)度計(jì)量體系

系統(tǒng)實(shí)施前工程形象進(jìn)度、工程量完成進(jìn)度、分包工程量確認(rèn)、產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)以及項(xiàng)目成本沒(méi)有統(tǒng)一，系統(tǒng)實(shí)施后建立項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)量架構(gòu)，以工程量清單為依據(jù)建立工程量標(biāo)準(zhǔn)。

搭建全面的項(xiàng)目查詢分析平臺(tái)

系統(tǒng)實(shí)施前，沒(méi)有形成集團(tuán)內(nèi)全面的項(xiàng)目管理查詢分析平臺(tái)，不能及時(shí)準(zhǔn)確反映在建項(xiàng)目信息，不能有效支持決策。系統(tǒng)實(shí)施后，通過(guò)系統(tǒng)，提供及時(shí)準(zhǔn)確的工程進(jìn)度、預(yù)算管控、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目文檔等主題的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，為項(xiàng)目經(jīng)理做好項(xiàng)目進(jìn)度及成本管控提供支撐，通過(guò)系統(tǒng)歸集各類型項(xiàng)目基本信息、成本構(gòu)成、價(jià)格信息、變更類型等信息，為企業(yè)內(nèi)部定額滾動(dòng)修編提供借鑒。

項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程與財(cái)務(wù)管理相關(guān)管理模塊緊密集成

項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程與財(cái)務(wù)模塊集成，通過(guò)在項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)中進(jìn)行物資收貨、發(fā)貨、分包過(guò)程結(jié)算等，系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生物料憑證、應(yīng)收應(yīng)付結(jié)算憑證，通過(guò)財(cái)務(wù)模塊進(jìn)行記錄，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，避免了賬實(shí)不符的情況。

拌合中心業(yè)務(wù)四大關(guān)鍵要素實(shí)現(xiàn)

需要在系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)拌合中心的業(yè)務(wù)，四大要素的實(shí)現(xiàn)：要素1：歷史消耗指標(biāo)；要素2：施工/設(shè)計(jì)配合比；要素3：收入和成本；要素4：統(tǒng)計(jì)分析維度。

四、建設(shè)歷程

第一步：雙方成立項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目實(shí)施小組，落實(shí)責(zé)任部門、責(zé)任人員；

第二步：經(jīng)過(guò)3個(gè)月的調(diào)研溝通，規(guī)劃出“3個(gè)核心業(yè)務(wù)流程”和“9個(gè)專項(xiàng)方案”藍(lán)圖方案；

第三步：根據(jù)藍(lán)圖方案，完成系統(tǒng)研發(fā)，制定數(shù)據(jù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

第四步：分批次完成業(yè)務(wù)模塊培訓(xùn)，試點(diǎn)項(xiàng)目投入使用；

第五步：推廣項(xiàng)目運(yùn)行，同時(shí)建立精益指標(biāo)體系，啟動(dòng)綜合數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)研發(fā)建設(shè)

第六步：綜合梳理解決問(wèn)題，完成系統(tǒng)驗(yàn)收

第七步：系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化、深化應(yīng)用

五、建設(shè)成果

1、“五化”融合

圍繞著“事前預(yù)測(cè)、始終控制、事后分析”的系統(tǒng)設(shè)計(jì)初衷，實(shí)現(xiàn)了管理內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、過(guò)程控制流程化、成本管理精細(xì)化、決策分析數(shù)字化、重復(fù)勞動(dòng)自動(dòng)化。

2、“全過(guò)程”精益化管控

以成本管控為主線，以合同為載體，以項(xiàng)目wbs+成本科目的維度，以”形象進(jìn)度反應(yīng)工程量，工程量確定分包量和產(chǎn)值，分包量決定分包成本、產(chǎn)值決定責(zé)任成本”為原則，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程精細(xì)管控；實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管控過(guò)程中目標(biāo)利潤(rùn)、管理利潤(rùn)、虛抵風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、虛開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)、未計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用偏差風(fēng)險(xiǎn)的管控。

3、業(yè)財(cái)融合

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化平穩(wěn)運(yùn)行。將集團(tuán)綜合項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理深度集成，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理一體化，提高數(shù)據(jù)共享性，解決信息孤島問(wèn)題，控制客商資金往來(lái)，使流程趨于規(guī)范化，促使各類信息高度集成與共享。

4、拌合中心四大指標(biāo)實(shí)現(xiàn)：

1）歷史消耗指標(biāo)

明確以歷史消耗指標(biāo)作為前期合同簽訂評(píng)審依據(jù)；通過(guò)歷史消耗指標(biāo)與實(shí)際成本對(duì)比分析，判定拌合中心生產(chǎn)水平；

2）施工/設(shè)計(jì)配合比

施工反算配合比測(cè)算出理論施工消耗量；設(shè)計(jì)反算配合比測(cè)算出甲供瀝青砼理論消耗量；通過(guò)反算配合比測(cè)算出的理論值與實(shí)際消耗值對(duì)比分析。

3）收入和成本

合同收入：銷售收入、加工收入和施工收入；生產(chǎn)成本：混合料成本、施工成本和待攤銷費(fèi)用。

4）統(tǒng)計(jì)分析維度

合同評(píng)審盈虧分析：歷史消耗指標(biāo)VS合同簽訂金額；生產(chǎn)成本合理性分析：歷史消耗指標(biāo)VS生產(chǎn)成本；管理水平：歷史消耗指標(biāo)VS實(shí)際成本；施工水平：結(jié)算收入VS實(shí)際銷售出庫(kù)（瀝青砼）；生產(chǎn)水平：材料理論出庫(kù)VS材料實(shí)際出庫(kù)；成本虛增/虛減分析：材料理論出庫(kù)VS甲供領(lǐng)料。